Agent（智能体）已成为AI领域的下一个重点。日前，作为AI驱动的科技创新与知识产权信息服务领域的领军企业，智慧芽宣布即将发布更懂技术创新的AI Agent平台Eureka，开启全新AI战略。 近期，智慧芽创始人兼CEO张济徽与未尽研究创始人周健工围绕AI时代SaaS商业模式转型，垂直领域AI Agent发展机遇，智慧芽AI战略，以及AI对企业研发和科学研究所产生的深远影响等话题，展开深度对话。 以下是精选对话实录： AI大时代真正来临 DeepSeek后AI万众期待 周健工： 春节前，我遇到各行各业的人，都在谈AI，但都是以一种看热闹的方式在谈。但春节之后再谈AI，各行各业都是真的想真金白银，拿点钱去试一把，拥抱AI。 张济徽： 是的。春节回来之后，过去一两个月约不上的企业客户高管，现在都约得上了。很多客户的高管都很愿意说，你们过来给我们讲讲这个AI怎么用。 AI时代的商业模式和SaaS创新 周健工： B2B SaaS，B端的订阅制，主要看卖多少个账户。AI时代，SaaS的服务模式，还有获客的方式，会带来哪些变化？ 张济徽： 行业里本来就有转型的趋势，不过因为AI，我觉得加速了。以前SaaS通常是以账号形式收费，公司有多少个员工，就买多少个账号。可是很多时候他们买了账号，一年可能用个5次、10次、20次，但还是付一整年的钱。现在因为AI的到来，可能就会通过调用它的次数、token、积分，或者按完成任务的次数等来收费。你对客户带来多少价值，客户就买单付多少钱。我相信这是接下来的商业模式、收费模式的重要趋势。 对应来说，对于我们这些SaaS供应商的要求也就更高了。你要确保做出来的产品，用户是天天用，能消耗这些用量，才会真正让他买单。 周健工： 最近Open AI说，可能将来提供一个博士级的模型或者Agent，一个月收2000美元，因为它可以代替一个高级的研究人才，你们会往这个方向走吗？我感觉研发领域是特别适合往这个方向走的。 张济徽： 都有在探讨。因为流量模式的弊端是对于客户来说，他可能不清楚到底需要多少流量，应该买多少流量，那就会导致整个销售周期拉长。所以现在我们会提供“混合模式”，还是以账号的形式售卖，但用量上会设定一个“软上限”。 AI Agent时代的垂直领域机遇 AI Agent时代的垂直领域机遇 周健工： 现在其实我也听到，不少人对Agent有批评的声音。就是说Agent它都是在一些基座模型上面建立起来的，但基座模型现在依然有很多不完善的地方，比如说幻觉、记忆力，以及在世界模型方面的欠缺。Agent从thinking到action之间，尤其是跟外部世界的互动，包括多模态等，还是有待发展的。你们在开发Agent，给用户提供服务的时候，有没有遇到这样的问题？ 张济徽： 因为我们是在垂直领域提供Agent，所以这个范围就框起来了。比如用户要求“帮我把今天最热门的科技新闻里面提到的技术，用专利分析，然后总结亮点”。对于这样一句要求，大模型识别了这句话的意图，把它拆成几块任务，比如找科技新闻，就分配给谷歌新闻检索Agent，专利分析分配给智慧芽专利分析Agent。所以现在让AI来拆解和分配任务，这个范围是很狭义的，所以它的幻觉还好，是能解决的。 再比如，谷歌有翻译功能，但我们在专利方面的翻译就做得比谷歌好，因为我们用特别多专利术语来翻译，这其中还是存在专业壁垒的。 AI Agent为什么不直接进入L5阶段？ 周健工： 我最近看到一篇论文，它对Agent做了一些总结，我觉得挺有意思。它说以前人们都把大模型当Agent用了，但实际上大模型不是Agent，只是一个engine（引擎）。就像开车一样，光靠engine是不能让你去驾驶得很好，除了engine之外，必定还要有其他的功能和部件。 张济徽： 其实OpenAI的deep research，它背后就用了很多Agent串起来去做。再像我们服务专利领域，其中一类客户是专利代理人，他的工作中需要撰写“查新报告”，去对比分析有没有相似的专利。这个你可以理解成相对于deep research，更细分的一种场景。也正是因为更细分了，所以我们的Agent能做得更精准、更聚焦。 周健工： 现在Agent会在执行工作任务之前，先把问题跟你定义地更清晰一点，核实一下然后再去做。 张济徽： 这种交互方式的确会更好。现在就算技术上一下子能把产品真的做得到类似自动驾驶领域所说的L4、L5级别，用户可能都不相信、不信任。你要让用户慢慢地从L2、L3开始适应，多一点互动，让用户感觉自己是在驾驶舱，而不是在副驾驶。让用户有掌控感，那时间久了，就慢慢信任了，未来就能用Agent做完全部任务了。 AI Agent先解决效率问题？ 周健工： 你们虽然能够把在当前技术条件下最好的产品提供给他们。但是用户在用的时候，有时候要求是比较苛刻的。尤其是做科研研发，要求准确率非常高，你觉得现在到这个程度了吗？如果没有到这个程度，跟用户需求之间的矛盾是怎么去解决的？ 张济徽： 比如在IP场景中，首先要证明通过Agent来完成工作任务，比过去传统的方式来完成是更高效的。像是专利代理人，以前他们可能用一两天做一份报告。而现在通过Agent，生成同等质量的报告，只需花半小时到一小时。这其中的ROI提升是很明确的。所以现在很多专利代理所，都已经愿意买单了。当然技术还在持续迭代，可是现在这些Agent已经实实在在能帮助客户降本或者提效，那他就已经愿意买单了。同时，我们也会跟着技术的发展，一直持续提高我们Agent的准确性，降低幻觉等。 智慧芽AI路径：专注技术创新 更懂技术创新的AI Agent平台 周健工： 你们现在在服务通用研发，是服务企业的整个研发工作链路吗？换句话说，你们提供的是类似R&D machine的产品，还是说只是R&D machine里面的一个工作流或者一个子域？ 张济徽： 这个会从短、中、长期来看。即便外部已经有了很多材料或者生物医药大模型，但在短期内，因为专利数据的挖掘及其AI化还是我们的强项，所以还是先在与专利文献相关的生物序列或者化合物成分等领域去发力。等这些能力成熟后，的确可以跟外部AI相结合。现在有新的一个协议叫MCP协议，就是Agent和Agent沟通的协议。所以，我给团队的目标就是，今年年底前，先把跟专利相关的Agent做到全球第一。 AI Agent平台也是AI社区 张济徽： 我们已经搭建了一个技术创新领域的AI Agent平台Eureka。先把过去十几年积累的成熟能力做成AI Agent，比如生物序列检索、化学式检索等，能够在Eureka平台上调用。不过只是我们提供Agent还不够，未来会接入第三方的AI能力。其实这在内部已经内测上线了，接下来人人都能创建Agent。比如前面提到的，用户想要找把今天最新的热门的科技新闻分析一下，找到里面的科技亮点。这个任务执行的背后，就是由各种Agent能力协同组合起来，变成一个完全满足特定场景的Agent。具体调用的可能是我们的Agent，也可能是第三方比如谷歌的Agent，我觉得会是重要趋势。 周健工： 哪些领域你们会重点发力呢？ 张济徽： 我们的AI Agent平台Eureka有四条主线：第一条线是IP（知识产权），包括查新、FTO侵权分析……；第二条线是通用研发，就是帮助研发人员更好地寻找技术方案，服务制造业、高端制造等领域的研发场景，我们加入了一些技术发明的原理去训练AI；第三条线是生物医药，其中不仅仅专利，还包括靶点、基因序列、临床等数据相关的场景；第四条线就是材料。 面向中国市场的，支持AI本地部署 周健工： SaaS服务通常是提供给客户账号就行了，但现在很多客户又想要本地部署，想拿他的数据去RAG一下，这些你们都要做吗？还是说你们会找一个合作伙伴一起来做？ 张济徽： 现在这个阶段我们先自己闭环。一方面，我们会持续开发和提供SaaS版本，也就是线上的AI智能体，让客户试用过后，觉得的确是好用的，是更高价值的。 下一步，如果客户问这些智能体能不能放在他自己的服务器，在智慧芽提供的智能体的基础上，再加一些客户自己的过去积累的比如研发立项报告等。目前已经有客户买单了这种模式了。 […]

在“数字原生”与“智能原生”的夹层时代，人形机器人正成为撬动未来生产力的关键支点。宇树科技创始人王兴兴——这位“创新者”，正以低成本高性能的机器人技术方案，悄然改写全球行业格局。从春晚“机器牛”的惊艳亮相，到格斗算法突破动作复杂度极限；从四足机器人到人形领域的全球领跑，宇树科技用8年时间证明：中国创新力正在重塑机器人产业的全球叙事。 红杉中国是在机器人领域内布局最早和最广的投资机构之一。红杉中国种子基金投资副总裁李彦男在2019年初开始与王兴兴接触，在第一次见面的现场，王兴兴展示了当时四足机器人AlienGo强大的负载能力，并且完成跳跃、空翻等高难度动作。当时宇树的四足机器人产品刚刚开始销售，却已经在续航、抗干扰能力、复杂地形处理能力和机械结构等诸多方面具备波士顿动力的类似性能，但价格只有其1/10。看完产品和行业调研后，李彦男立刻着手推动宇树进入投资上会环节。 因为高铁不能有高能量电池，王兴兴抱着产品乘坐十多个小时的车，来到红杉北京办公室路演并展示AlienGo，并且表明了“未来希望能实现用机器人造机器人”的远大Vision。当时，刚刚成立不久的红杉中国种子基金投委会当场按照一次过会的表决方式，当即发出了投资意向书，成为了公司第一家持股到10%的重要机构股东；在紧接着的第二个季度，又再次领投了Pre-A+轮。连续两轮领投的这两笔投资为宇树业务发展和早期起步做出了重要贡献。 红杉中国在宇树后续的多轮融资中持续追加投资，始终是宇树最重要的机构股东之一。多年来，红杉中国一路陪伴宇树成长，红杉中国投资团队郑庆生、李彦男、黄歆然一直全力协助公司，在上市筹备的关键进程中发挥了最重要的股东支持作用，为这家在未来机器人浪潮中做出突出贡献的新兴企业提供了扎实的助力，做好了创业者背后的创业者。 今天我们分享一篇《财富》对王兴兴的专访。一起来看看：关于未来，他的思考是什么？ 本文经授权转载自《财富》，作者杨安琪，有删减。 Q：会不会担心机器人泡沫的出现？ 王兴兴： 今年全中国的新兴机器人相关行业增长速度非常快，我个人乐观估计今年智能机器行业的总体业绩可以比去年接近翻一番，平均业绩可能比这个还好。 每个产业发展起来之后，泡沫很难评价。每次有新产品出现之前，大家肯定先有需求情绪，然后再采购、推动产业发展，这肯定存在时间差。因此，在这个区间上你可以认为有泡沫或者只是有需求和希望，这肯定有高低起伏和回落。 当下需求比较旺盛，实际上可能没有达到那个阶段。但再过20年，你会突然发现，现在并没有什么泡沫，从未来的时间看“现在”，可能没有泡沫。 大概是2000年时候，也就是在20几年前，大家觉得互联网泡沫巨大，现在回去看，根本就不是什么泡沫。 Q：你如何理解机器人的效率问题？ 王兴兴： 全球人形机器人硬件还存在问题，即没有足够好、也没有足够大规模应用或者大量价格较低、可靠性非常高的产品，目前尚未达到这个阶段。但从某种意义上来说，它是够用的。 类似早些年的车，路上可以开，就够了。类似于现在的智能驾驶，目前虽然不足够好，但也可以用。 现在具身智能AI算法训练、数据都不足够突破临界点，想要到达工厂里和家里都在使用的临界点尚未达到。 当下，科技圈已经看到了趋势，有些公司在做这个方向，只是没有突破临界点，导致大家觉得没有什么用，或者效率很低。 Q：你如何考虑AI的伦理问题？ 王兴兴： 我以前参加一些活动，提过多次，目前的智能体在很多情况下像缸中的大脑，没有肉体的感觉、疼痛、欲望和饥饿这些来自身体的感觉。 我一直把目前人类做出来的机器人，很多情况下把它当作纯逻辑体，我更喜欢把它比喻成“你让它干嘛它就干嘛”，它没有自己的想法。 我认为大家都希望这样——真正“为人类服务的机器人”，应该没有自己的想法，更没有自己生存或者征服世界的想法。 纯AI按照当前的科技发展方向来说不会有（自己生存或者征服世界）这种情况发生，但可能还是会发生极端情况。比如，有些人可能存在恶意行为，故意对AI进行恶意操作，这种情况的概率很大。 我一直认为“越智能的机器人”与人相似，越智能或者越理性的机器人对欲望的克制能力越强，它们想摆脱物理世界的束缚。 越是理性逻辑的人，越是克制，未来的AI也是一样。 Q：未来人类与机器人、AI将呈现一种怎样的关系？ 王兴兴： 我认为人类与智能体并非同一个生态位。 在整个宇宙中，人的需求与智能体的需求并不直接冲突。智能体的根本需求最多是对能源的需求；然而人类的生存需求则是食物、水、空气——类似于人类与海洋动物的关系，没有本质上的直接竞争关系。 如果畅想一下未来，所有人类的整个主体通过AI构成了一个新的“新人体”，类似于每个人成为这个新的“新人体”的内部细胞，“新人体”不会故意伤害自己的细胞。 大概的意思是，人类社会构造了一个全新的智能体，而每个人是其中一部分。当然，这只是很长久之外的一个畅想。 Q：你认为中国的机器人在全球处于一个怎样的位置？ 王兴兴： 我认为当前的AI和机器人领域，中国和全世界整体水平相对同步，不会存在某种程度上中国做得特别好，别的国家做得特别不好，或者别的国家做得特别好，中国做得不太好的情况。 在某种意义上，终局可能依靠AI来决定。“一块废铁”和“能够工作的机器人”完全不同。机器人最重要的还是AI，而不是机器人的本体。虽然我们公司最主要的是做机器人本体，但AI是最重要的一件事情。 Q：在中国以外的市场，你还有哪些计划？ 王兴兴： 我们公司一直将自己定义为“为全人类提供更好的机器人服务”。过去只要客户喜欢，海外和国内的客户，都可以采购我们的机器人。 在2018年时，我们已经有海外客户采购我们的机器人。未来我们将一直致力于为全人类和全世界提供更好、更友善的机器人产品，满足国内和海外客户的需求。 Q：为什么宇树要做机器人格斗大赛？这个大赛的现实意义是什么？ 王兴兴： 首先，我们一直希望用人形机器探索更多的可能性，无论是工业、家庭服务、To B业务或者个人使用。我们希望每次在技术阶段进步时，可以增大可能性，提供更大的商业市场和商业价值，或者大家喜闻乐见的事情，并进行各种尝试。 去年下半年，我们开始开发类似机器人格斗的算法，但是并不顺利，原因是它的复杂度比跳舞难。去年有些机器人走路已经算比较好了，但是跳舞比走路复杂，动作复杂度高很多，格斗比跳舞更难。我们在今年年初就完成了格斗AI算法开发。格斗动作有个问题，一是动作数量很多，可以认为一组跳舞动作就是一个格斗动作，格斗动作有很多小动作组在一起，小动作之间需要任意丝滑组合。 格斗的每个动作都是通过数据采集和AI训练完成的，因此动作复杂度非常高。格斗赛有单次组合、侧踢等各种动作。另外，格斗时，机器人的动作还需要满足任意组合，不可能固定动作序列。在机器人做任意动作组合时需要互相切换流畅，不能出现问题。在打斗时还需要保持足够的稳定性，跳舞时没有外部干扰，但格斗会有。格斗会有“侧踢”等等外部干扰，因此难度系数比跳舞会提高很多。 我们正在构想，如果今年下半年进展快，明年就会有更好的新机器人AI技术出现，届时机器人可能会达到一定的工作级别。因此，我们有信心在这个领域做得越来越好，商业化前景会更好很多，趣味性也会增强。 我认为，商业化对整个公司很重要。如果技术在前沿领域每年都有进步，就像我们过去制作机器狗一样，商业化增长最大的原因就是技术和产品的进步。 否则，如果技术将停滞不前，商业化就将陷入死循环，大概率会非常快地衰落。所有技术产品，即使现在的手机，如果没有新技术出现，也会逐渐变成平庸、增长乏力的产品。甚至出现行业衰退的现象，尤其是智能机器行业更是如此。每年都需要新技术和相应产品出现。 Q：对于现在的具身智能，你会担心什么？ 王兴兴： 我们公司一直反对对机器人危险性改造。 目前情况是这样的，有些改造已经出现。前段时间还发生了一件事情，有个人在操作机器人时，踩掉了小朋友的鞋子，这个视频在全网很火。他甚至没有伤害小朋友，没有踩到小朋友的脚、或把小朋友撞了或者倒了，只是踩到一个鞋子，这都引起了很大的广泛讨论。因此，我一直担心未来机器人被人危险性改造后在人与道德、安全性上产生的问题。 如果一辆汽车被人危险改造，大家不会责怪汽车公司。机器人被人改造的概率很大，因为它非常新颖有趣，如果出现问题，大家可能就会直接责怪机器人公司。因此，这是我一直非常担心的问题。

5月18日晚，红杉中国创始及执行合伙人沈南鹏与星巴克创始人霍华德·舒尔茨进行了一场围炉夜话。 作为享誉全世界的商界领袖和投资人，他们背后的企业都已有超过半个世纪的历史，并成功穿越了数次至暗时刻和经济周期。 在这场近1个小时的对话中，沈南鹏和霍华德·舒尔茨共同分享了他们对于创新和创业的最新思考，特别是创业者和企业家如何在公司文化、价值观等层面去打造受人尊重和可持续发展的理念，构建长青基业，以及作为这个时代的一份子，如何用“长青主义”去经营好事业和生活。现场金句频出，以下为整理的核心观点： 霍华德·舒尔茨： ◆在顺境中当一个领导者很容易。但是真正的领导者需要在逆境中做出艰难的决定。◆我希望星巴克是一家与众不同的公司，一家既可以盈利，又有着社会责任感的公司，一家秉持良知能够为我们所在社区的人们创造福祉的公司。◆企业的文化、价值观和行为准则是企业成功的基石。要忠于你的价值观，坚持你的核心意志，坚守住你创业的初心，不要做破坏企业基石的事情。◆任何一家公司都应该把用心和良知前置，放在企业的中心位置。我们不能把员工视为“劳动机器”，就像不能把顾客看作“商品订单”一样。◆贯穿星巴克成功的主线是人文情怀。大家想获得的是同样的东西——尊重、尊严，都想被当作顾客一样被照顾和对待，这种感觉不是门店要来赚我们的钱，而是想要和我们分享。这就是星巴克获得成功的方式。◆星巴克从来不是一家营销驱动的公司，我们是一家以文化驱动的公司。◆如果要建立一个伟大持久的品牌，你必须要在各个维度去不断维护信任与认可——与你的伙伴（员工）彼此信任，与你的顾客彼此信任，与你的供应商彼此信任。◆品牌的成功容易滋生自大和傲慢。当你认为你的成功是理所应当的时候，就会有一种像癌症一样的疾病慢慢渗透到公司中。◆判断优秀的CEO和管理者，主要从三个特征入手：IQ（智商）、EQ（情商）和CQ（好奇心水平），其中好奇心最为关键。◆我给年轻创业者的建议是，你可以先去一家与自己的价值观相一致的公司工作几年，找到你的激情和热爱所在，然后全力以赴。◆培养年轻人，我认为最重要的是找到有共同价值观的人。这些价值观是基于共情心、同理心的，发自内心地为与之共事的人创造机会。 沈南鹏： ◆创业者建立一家企业，不仅仅是为了赚钱或者打造多少市值，而是要去不断满足人们真正需要但尚未实现的需求，这是企业能走上长青之路的根本愿景。◆什么是真正的差异化优势？很多CEO、创始人喜欢把技术、产品作为自己的竞争优势，但往往忽略了更重要的一点，那就是只有通过赢得员工的心，才能赢得顾客的心，这是真正的差异化优势。◆对于创业者来说，“充满热情”和“做好准备”是缺一不可的。◆创投行业里有很多一开始不被看好但后来取得成功的创业者。他们可能没有很好的教育背景，在前期的职场生涯里也没有特别高光的表现，但他们能走到最后，是因为一直坚信自己的价值观，并且不断努力尝试。◆市场的领先企业不要去打“防守战”，永远不要觉得自己是安全的，没有什么是理所当然。◆创业者要始终保持对新趋势的敏感度，不害怕犯错，才能不断寻求创新。◆企业需要把员工放到和用户同等重要的位置上，变成商业决策的核心考量要素。从长期来看，这一点决定了企业是否能基业长青。更多精彩内容，详见下方对话精编。 1. 创业初心：价值观的基石不可撼动 沈南鹏：今天的星巴克是世界上最受赞誉也是最受消费者喜爱的品牌之一。我们都知道，在你们刚起步的时候，星巴克只是在西雅图烘焙和销售整包咖啡豆的一家小店。如今星巴克已经成为了世界上最著名的品牌之一，拥有数不胜数的用户，能不能讲一讲你们起源之初的故事，是什么让你选择咖啡作为你热爱的事业？ 霍华德·舒尔茨：我在纽约市长大，1982年结婚后，我和妻子搬到了华盛顿州的西雅图。当时在派克市场上已经有一家星巴克，那家店只售卖整包的烘焙咖啡豆，没有咖啡饮品。 1983年，我第一次去意大利，之前我从没有去过欧洲。我走在米兰的街头，然后坐火车到了佛罗娜，那时候我被意大利的咖啡馆迷住了。当时整个意大利有着成百上千家的咖啡馆，基本上你每走一个街区都会遇到一个小小的咖啡馆，当我走进这些店，喝上一杯意式浓缩，它充满浪漫主义的魅力和亲切的社区感深深地打动了我。 于是，我带着一个想法马上回到美国，我想把星巴克从一家只卖整包咖啡豆的公司，转型成一家向美国顾客推荐和售卖拿铁、卡布奇诺这些咖啡饮品的公司。当时我没有资金，我必须说服美国的投资人提供给我一些风投资金，来扩大星巴克的事业。然而242位投资人和投资机构拒绝了我，他们说没有人想要花2-3美元买一杯意大利语的、念不出名字的咖啡。 那时候除了咖啡，我还有另外的想法，那就是因为我在非常贫穷的家庭长大，没有医疗保险。我想要创建一家公司，能够给所有的伙伴提供医疗保险和股权。因此，我不仅告诉投资人投资这家公司，我还告诉他们，我将把一部分股权交给我们的伙伴，并给他们上医疗保险，从某种意义上说，这将会“稀释”掉他们的一部分投资，但是我不觉得这是”稀释”，这是具有增值性的投资。 我希望能够帮助我们的伙伴， 减少流失率，提高业绩，树立他们的主人翁精神。后来我终于获得了一些投资。在1987年我们有11家门店和100名伙伴，同时我们还有一个梦想——打造一家与众不同的公司，一家既可以盈利，又有着社会责任感的公司，一家秉持良知能够为我们所在的社区的人们创造福祉的公司。这就是我创建企业的基石，创业旅程就此开始。 沈南鹏：说说创始之初，你在西雅图第一家店遇到的最大挑战吧。 霍华德·舒尔茨：2008年金融危机期间，星巴克处于非常非常艰难的境地，有史以来我们第一次必须关店裁员，我召开了全公司的会议，当时我哭了，是因为我知道我们必须要做出这个重要的决定，这是为了星巴克的未来，但是这对于很多人来说会带来非常负面的影响。这对于我们来说可谓是悲剧性的时刻，在那期间还发生了一些其他的事情，因为灾难性的金融危机实在太糟糕了，我们陷入了财务困境，像很多其他公司一样。那时候我们已是上市公司。 一个机构股东打电话给我，我和他关系很熟，他跟我说：“霍华德，现在是你砍掉伙伴医保的最佳时机。”可是，星巴克的文化、价值观以及行为准则是我们成功的基石，如果我在那时候砍掉了伙伴的医保，我们就会破坏了创建这家公司最重要的基石，那就是信任，是与伙伴建立的信任，是诚以待人，所以我拒绝了。然后他跟我说，当下一个季度的股权市值报表出来时，你会看到我们将把投资额削减到几乎为零，原因是你不愿意砍掉伙伴的医保。事实上，在下一个季度的时候，几乎一半的股东价值都蒸发了，但是我认为我做出了正确的决定，这个决定非常艰难，但即使这样我们也不能砍掉伙伴的医保。这只是一个例子，要忠于你的价值观，坚持你的核心意志，坚守住你创业的初心。盈利并不是我们从事这份事业的唯一目标，不过它体现了我们的价值观和发展的价值所在。 沈南鹏：在最困难的时候做出这个决定并不容易。 霍华德·舒尔茨：确实不容易，而且当时是非常孤立无助的。在顺境中当一个领导者很容易，但是，真正的领导者需要在逆境中做出艰难的决定。你在中国和美国都是很受尊重的投资人。你在做投资的时候，最看重的创业者品格是什么？ 沈南鹏：坦率地说，我也在思考这个问题，因为我需要从成功当中学习，也要从失败当中学习。正如你所说，像星巴克一样，创始人需要对自己的事业充满热忱。其次，他必须为此做好充分的准备。 我举一个例子，我们有一位成员企业的创始人，是住在澳大利亚的华人。他在澳大利亚开了几家小咖啡店，但很快就发现一个非常迫切的问题，那就是他的顾客遍布世界各地，而且人们使用不同的支付方式——来自全球各地的现金、信用卡、借记卡。因此，他决定不再经营咖啡店，而是要创建一家现代支付系统的公司来解决这个问题。他对这件事萌发了非常大的热情。虽然他从没做过金融服务业务，但因为曾在摩根士丹利的IT部门工作，又有计算机学科的背景，所以他能很快上手。所以，如果你对一份事业充满热忱，你需要为此做好准备。 这从另一面说明创业者成立一家公司，不仅仅是为了赚钱或者打造多少市值，而是要去不断满足人们真正需要但尚未实现的需求，这是企业能走上长青之路的根本愿景。 2. 不断创新：永远不去打“防守战” 沈南鹏：让我们来聊聊中国市场，你们是从1999年进入中国市场的。中国拥有非常深厚的茶文化底蕴，但是当时几乎没有咖啡文化，是什么给了你信心，让你在中国从事如此宏大的事业，并能够像在世界其它市场一样，创造出让人们喜爱的生活方式？ 霍华德·舒尔茨：如今星巴克在全球85个国家和地区都开设了门店，我们有着不同的语言、不同的历史、不同的宗教、不同的文化和政治，但是什么能够打破这一切的不同呢？那就是我们所学习到的，也是你问题的答案。这些不同都是次要的，排在第一位、最重要的是我们有共同的人文意识，人类的普世价值观。 当我们问中国年轻人你所希望的是什么？你想要得到什么？距离我第一次来中国已经有30年，在这期间不管是在星巴克工作的伙伴还是我所遇到的其他人，他们说：我想要为自己创造机会，我想让我的父母、祖父母和家人感到骄傲。我想在一家公司工作，这份工作能够让我在晚上回家时感到心满意足、有成就感，我所做的事情让我感到充实和自豪。这个答案和我在世界各地得到的答案是一样的。   当我想到中国的顾客，当时对于咖啡并没有什么概念时，我们的战略是要作为先驱者，要在这个市场普及咖啡知识和文化。然而真正的机遇是，我们创造了一种门店体验，在这种体验中，我们超越了伙伴们的期望，他们也超越了顾客的期望。 尽管1999年我们在中国刚开设门店时，顾客对咖啡几乎一无所知，但他们仍会意识到这是我想要再次光顾的地方，我想与朋友分享这种体验，它带给我快乐，这里充满了友善和爱。所以从一开始，我们就营造了星巴克体验，提供品尝咖啡的场所，带来社区氛围感，为顾客打造家与工作场所之外的第三空间，这是他们想去的地方。后来，我们的门店成为了顾客家庭和办公场所的延伸，于是我们开始讲述一些其它话题，一些我们在全球其它市场获得成功的举措。这不是营销，也不是公关，我们用香醇的咖啡来证明它是美味的。同时，我们也为本地的顾客带来不同的定制化风味。 今天我们在中国240个城市开设了6000多家门店，1999年当我来到中国的时候，就像在1987年我尝试筹集资金一样，无论是美国还是中国没有人相信我们能在这里取得如此大的成功，贯穿这份成功的主线是人文情怀。大家想获得的是同样的东西，都想获得尊重、获得尊严，都想被当作顾客一样被照顾和对待，这种感觉不是门店要来赚我们的钱，而是想要和我们分享。这就是我们获得成功的方式。 沈南鹏：星巴克一直在全球享有盛誉，有时候当我们谈及投资，我们总是会说要投资那些具有长青主义精神的公司，星巴克就是典型代表。在过去的三十到四十年间，你们是怎么不断增进品牌的知名度，并且让它真正成为历久弥新的公司？我知道在疫情期间，你也回到了CEO的岗位，你的投入对星巴克的成功有多大的贡献？ 霍华德·舒尔茨：我来做一个比喻，我们想象有两个蓄水池，它们都是满的。一个蓄水池，你不断从中把水抽走，另外一个则是不断蓄水。因此，建立伟大的历久弥新的品牌最重要的是，要不断向你的品牌资产“蓄水”。 针对我们的品牌，人们认为星巴克是非常好的营销公司，然而我们不做广告，我们从来不是一家营销驱动的公司，秘诀在于，我们是一家以文化驱动的公司。事实上，我们由内向外地建立品牌，通过穿着星巴克绿围裙伙伴们的眼神、想法、关爱来实现。 要建立一个伟大持久的品牌，你必须要在各个维度构建信任与认可。与你的伙伴彼此信任，与你的顾客彼此信任，与你的供应商彼此信任，等等所有人。但是有时候，比如2008年，我们当时不得不关闭门店和裁员，这就非常的糟糕，我们损耗了我们的品牌资产。 所以，另一个问题是，如果你损耗了品牌资产，你将如何进行补偿？我不断地思考关于价值观、指导原则、我们的品牌文化等问题。我们要如何做才能不断为品牌文化赋能？然而最糟糕的是，我看到过很多次，品牌的成功滋生了自大和傲慢。 没有人可以轻易取得成功，成功必须通过日复一日的努力去赢得。星巴克是一家成长型的公司，如果你开始认为自己是如此的优秀、如此的成功，认为你的成功是理所当然的时候，就会有一种像癌症一样的疾病慢慢渗透到公司中。 这种疾病我把它称为傲慢。当傲慢进入公司，“蓄水池”会慢慢被抽空。突然间，你会失去和最重要的事物的联系，在星巴克52年的历史中，曾经有这样一些时刻，成长和成功被视为理所应当。领导人的角色不仅要创建公司，并且要对正在发生的事情了然于胸。所以领导者必须不断地四处探访，访问门店，和每个人交谈。因此你会真正地理解，在我的世界观里，我希望今天我们仍像1987年一样，在未成功之时，在被242个人拒绝之时，保持着对成功的渴望和进取心。 我想提醒那些刚刚加入星巴克的伙伴，52年来有500万人曾在星巴克工作，如今的我们站在他们的肩膀上，对于那些创建公司的前辈们，我们对他们是有责任的，我们要继续坚持做正确的事情。除了成功要不断去努力赢得，还有另一件事，我们必须要保持星巴克的创业基因。 现在星巴克是成功的，当你成功的时候，你往往会开始谨小慎微，就像比赛时开始打防守了。突然你会发现自己不再是向前冲锋，而是在向后退缩。我想要向前一步，我想挑战现状，我也能接受失败，我不想要重复失败，但是我希望鼓励大家去尝试。 我们必须要不断地推动创新，不满足于现状，不自以为是。我不想只看股价、不想只看收入损益表，这不能代表我们的成功。  沈南鹏：我认为你提到的两点非常重要：第一，要始终保持对新趋势的敏感度，并不断寻求创新，不要害怕犯错，而且，如果你是市场领导者，不要只打“防守战”，你不能觉得自己是安全的，没有什么是理所当然的。第二，把员工与顾客放在同样最重要的位置，这是做商业决定时非常重要的考量要素。很多时候公司的股东，不管是私人企业还是上市公司，都可能会忘记这一点。他们忘记如果你是CEO，在你的企业生态中最重要的就是顾客和员工。从长期主义来看，这一点就能决定公司是否可以长青不败。 霍华德·舒尔茨：是的，你说的非常好，你也提到了创新，我谈谈我对创新的理解。首先，当我听到创新时，我想到的第一件事是要有颠覆性的创新，我想的是颠覆市场。很多时候，产品线的延伸、新口味的推出，甚至一个新的尺寸的变化，因为顾客反馈积极，大家就认为这是了不起的创新。但其实这不是创新，这是责任。我想要颠覆市场，就像我们推出橄榄油咖啡饮品，这正是一种颠覆性的创新。关于顾客和伙伴，我是这样想的。我们是一家100%面向消费者经营的公司，我们的员工，在内部称为伙伴，因为他们拥有股权。我们要面对顾客，但不能只面对顾客而忽略了伙伴。所以在你对顾客创新的同时，也必须对伙伴有同样的创新。 星巴克在美国的发展史上，我们为伙伴提供医疗保险比美国政府为公民提供医疗保险早25年，星巴克是美国第一家为伙伴提供医保的公司。几年前，Belinda Wong（王静瑛，星巴克中国董事长兼CEO）和我说，她很喜欢我们为美国伙伴提供的福利，她希望也为中国的伙伴做点什么，希望我们能够成为第一家为伙伴的父母提供重疾保险的公司。这是一个好主意。她找到了一家保险公司，然后我们一起找到相关政府部门开始讨论。这就是我们想做的，突然间我们有了很好的合作伙伴。星巴克、保险公司、政府部门，我们一起做鼓舞人心的事情。这是一笔面向伙伴的投资，展现了星巴克的用心和商业良知。这就是创新，它不仅是面对顾客，而且是面对伙伴、面对人的创新。 3. 人文主义：员工是最大的差异化竞争力 沈南鹏：这也是一项基于中国家庭和文化的本地化举措。你提到一个词，从心出发。很显然，你用热情、用心铸就了星巴克。所以有没有这样的例子或者故事，当你推出某一款产品的时候，当你要做出选择的时候，它是怎样的过程？这不是数学，也不关乎财务数字，它是直觉，你的心告诉你什么是最好的选择。 霍华德·舒尔茨：是的，对很多人来说我们的成年生活，不管是个人生活还是职场生活，都与我们的原生家庭有紧密的联系。我是在联邦政府资助的公租房中长大的，我的父母从未拥有过自己的房子，我父亲做过很多糟糕的工作，我亲眼目睹了一个美国家庭的破碎，因为我们一无所有。 如果我不是一个优秀的体育生，我根本没有办法上大学。十年前，美国年轻人上大学遇到很大的困难，就是大学学费太贵，很多人因为负担不起高额债务而辍学。如今，依然有很多人背负着大量债务，他们很难偿还。 因此，我们再一次用心、并认真思考能够做些什么，什么对我们的伙伴来说是至关重要的。我们做了一次调查，问美国的伙伴，你觉得什么样的福利对你意义重大？我们得到的结果是“免费的大学学费”。“免费的大学学费？”这是一个多么好却非常昂贵的想法。 我们该怎么做呢？首先我们准备了一份与美国大学的合作需求建议书，希望为我们的伙伴提供免费大学学习的机会。我们和常青藤学校，世界上非常著名的大学进行交流。美国最大的一所大学，亚利桑那州立大学，那里有十万名学生，还有一位杰出的校长。他来找我们，和我们分享了大学学费的秘密。这个秘密就是，大学在营销推广上要花费很多钱，这些营销花费出自于学生的学费，因为大学也如同企业一样，要去竞争优秀的生源。我们做了什么？我们说，我们会在你们收入报表中删除这一笔费用，它将消失不见，而美国政府有一项助学金来帮助大学生。所以再一次，政府部门、亚利桑那州立大学和星巴克走到了一起，我们成为了美国第一家为伙伴提供免费大学学费的公司。 沈南鹏：以实际行动提供服务和福利，让员工从中受益。 霍华德·舒尔茨：我们谈到要建立一个具有长青主义、历久弥新的公司，这种善意贯穿于星巴克的历史。这个项目我们会持续做下去，不会消失，现在每年都会有25,000名伙伴来到大学学习。任何一个公司都应该把用心和良知前置、放在企业的中心位置。我们不能把员工视为“劳动机器”，就像你不能把顾客看作“商品订单”一样。 沈南鹏：记得我在以前管理一家上市公司的时候，分析师问我：“你的竞争优势是什么？”一直以来，大家通常会说我们有更好的技术、更好的产品，其实人们有时候会忘了真正的竞争优势，是因为你赢得了员工的心，才能赢得顾客的心，这才是真正的差异化优势。上周我和我的同事们也聊到一个话题。我问他们，每天会花多少时间在不同的地方，在家或在办公室，或者其它地方？他们提到了星巴克，星巴克成为了他们家和办公室之外的第三空间。很显然，我们希望他们能够留在办公室更长的时间，因为在疫情过后，人们想要面对面的进行沟通。不过，第三空间的概念在大家的日常生活中发挥了很重要的作用。那么你是如何看待疫情后的发展的？特别是在包括中国在内的全球数字化进程明显加快的情况下。 霍华德·舒尔茨：这是当今全球社会隐藏的秘密之一，不仅仅是美国，也不仅仅是中国，人们觉得非常非常孤独。从很多方面来说，社交媒体并不是一件好事，它让人与人直接的关系变得更浅薄了，但是人们需要可以交流和彼此联结的空间。我们从事的是人与人联结的事业，咖啡使人们相聚，它是一种有温度的饮品，大家会约一杯咖啡见面。因此在很多方面，门店中的伙伴、咖啡、门店设计就是我们公司的资产，而在物理环境角度来看，门店构建了社区，这将是公司未来很重要的组成部分。我们必须找到新的方式，不让技术或者数字化来剥离第三空间带来的真实体验感。 沈南鹏：刚刚你多次谈到了员工。我们能不能谈一下顾客体验？我想这一点也是让你们成为一家非常特别的公司的原因之一。你做了哪些与众不同的工作，来创造非常独特的顾客体验？  霍华德·舒尔茨：我们从顾客消费过程的角度来考虑这个问题。我们首先考虑的是当顾客走进星巴克门店时，会发生什么？顾客能获得的非语言的信号有哪些？我们的门店设计带来富有格调的感受，我们在店内播放的音乐、咖啡的醇香令人愉悦。因此，我们带来视觉感受、嗅觉感受，以及有着社区感的实体环境。有一个最大的益处是，我们为世界各地的顾客创造了饮品，而顾客自己创造了定制化。所以，每天有成千上万人来到星巴克，他们可能会创造一款并不在我们菜单上的饮品，顾客根据自己的口味做定制。而且，我们的伙伴反应非常迅速，为顾客创造出只属于他们的饮品。你在家中是无法喝到这种饮品的，因为我们是为你量身定制的。 […]